Brand Myopia

Darmadi Durianto

Marketing Innovator

Staf Pengajar Pascasarjana iBii

Coba bayangkan, seandainya Anda mengendarai kendaraan bermotor, entah itu mobil, sepeda motor, atau bahkan bajaj sekalipun, tanpa menggunakan spion, apa yang Anda rasakan? Anda tidak tahu kapan kendaraan yang ada di belakang Anda itu akan mendahului. Sialnya, Anda juga tidak tahu siapa dan bagaimana cara mereka mendahului. Sebab, Anda hanya memfokuskan diri pada kendaraan yang ada di depan atau samping Anda.

Begitulah gambaran persaingan pasar yang riil kita hadapi. Lihatlah, hampir semua industri tumbuh pesat belakangan ini. Industri telepon seluler (ponsel), misalnya, bak jamur di musim hujan, yang jamur itu kemudian dipupuk: tumbuh subur dan muncul di mana-mana. Saat ini, seperti kita tahu, ponsel merek lokal saja jumlahnya sudah mencapai puluhan. Sungguh luar biasa!

Sayangnya, biasanya seperti lomba maraton, begitu tanda dibunyikan ribuan orang turut serta. Sesampainya di pertengahan, peserta itu banyak yang berguguran. Naasnya, di saat seperti itu, kita hanya berkonsentrasi pada pelari yang ada di samping atau terdekat kita. Padahal, tanpa kita sadari, kadangkala ada pelari di belakang sana secara diam-diam bisa menyalip kita.

Di ranah pemasaran, merek-merek yang cuma melihat ancaman di sampingnya, mengabaikan market nicher atau new comer, tidak berpikir kompetisi jangka panjang, itulah yang disebut brand myopia alias rabun jauh merek. Ini yang membuat brand pioneer terhentak ketika menyadari bahwa dirinya telah lengah selama ini. Ini merupakan “dosa” pionir yang mungkin saja terjadi.

Di Amerika, kita bisa melihat Ford Motor Co. dengan bodohnya membiarkan General Motors melenggang masuk dan mencaplok pasar yang dikuasainya ketika itu. Di negeri yang sama, cerita menarik juga dibuat oleh Goodyear, Firestone, dan BF Goodrich. Pada saat itu, ketiga merek tersebut mendominasi atas bahan baku, manufaktur, dan distribusi. Goodyear nomor wahid, diikuti Firestone dan BF Goodrich.

Apa yang terjadi? Ternyata, ada serangan yang mengejutkan. Firestone terlalu berkonsentrasi kepada Goodyear tanpa melihat gerakan Michelin, pabrik ban dari Perancis, yang amat ambisius ingin menembus pasar Amerika. Ia juga melupakan Sears, jaringan ritel khusus ban, aki, dan aksesori kendaraan, yang mengendalikan 25% pasar ban. Secara diam-diam, Sears menyetujui tawaran Michelin untuk membuat ban radial.

Sebelumnya, Michelin tidak memiliki pasar di Amerika dan, sebaliknya, Sears tidak mempunyai pasar di Eropa. Kemudian keduanya memutuskan untuk “menikah”. Pernikahan mereka itu akhirnya menjadi kekuatan besar dan mampu menghancurkan pasar ban yang dirajai Goodyear, Firestone, dan BF Goodrich. Ban radial tiba-tiba menjadi populer, merek asli Negeri Paman Sam tertinggal di belakang.

Di Indonesia, kita bisa melihat Merpati Nusantara Airlines yang sekarang terpaksa menyingkir ke kawasan timur Indonesia. Lima belas tahun lalu, Garuda Indonesia dan Merpati, terlepas keduanya adalah maskapai pelat merah, begitu mendominasi pasar transportasi udara. Kala itu, memori konsumen menyebutkan Garuda Indonesia yang pertama dan Merpati yang kedua. Jika tidak naik Garuda berarti memilih Merpati. Itu saja.

Tetapi, cerita tersebut menjadi lain ketika Lion Air hadir sebagai pelopor low cost carrier. Pasar penerbangan kemudian menjadi benar-benar terbuka dan mempunyai banyak pilihan: full service atau low cost carrier. Dan, sejak saat itu, selain harus menyingkir ke kawasan timur Indonesia, Merpati juga terdepak dari posisi nomor dua. Di sisi lain, Lion Air kini beradu cepat dengan Garuda Indonesia dalam memperbanyak armadanya guna memenuhi kebutuhan pasar.

Mari kita tengok juga tarik-menarik di pasar sepeda motor. Sepuluh tahun yang lalu, pasar sepeda motor nasional didominasi oleh Honda diikuti Suzuki dan Yamaha. Namun, rupanya Yamaha mampu berlari kencang hingga menyalip Suzuki dan mengambil alih posisinya menjadi nomor dua. Bahkan, Yamaha berhasil mengalahkan penguasa Honda beberapa bulan di tahun 2007. Pada Desember 2008, tampuk kepemimpinan pasar sepeda motor pun kembali dirasakan Yamaha.

Jelas sekali bahwa ini berkat keberhasilan Yamaha dalam mengedukasi pasar sepeda motor. Edukasi terhadap penyuka model sporty dan skuter otomatik (skutik) untuk kaum wanita. Di kelas skutik, Yamaha mencatatkan diri sebagai pemimpin pasar (market leader) sejati. Data terakhir, sepanjang tahun 2008, Yamaha berhasil menjual 867.398 unit skutik (merek Mio dan Mio Soul), sedangkan Honda 530.633 unit (merek Vario dan Beat). Padahal, Yamaha bukan yang pertama, tapi ia yang mengedukasi pasar. Pionirnya, Kymco, justru hanya memperoleh 4.396 konsumen saja.

Nah, mencermati fakta-fakta tadi, sudah jelas bahwa kita tidak boleh main-main dan memandang sebelah mata siapapun. Untuk itu, kita harus memahami beberapa hal terkait brand myopia ini. Pertama, hal yang paling sering kita lupakan adalah membiarkan market nicher atau pemain ceruk hidup harmonis dengan kita. Sementara, kita terlalu berorientasi kepada pemain besar dan tidak menganggap pemain ceruk itu sebagai ancaman.

Kedua, kita tidak menyadari bahwa pemasok (supplier) dapat berubah menjadi pesaing kita atau pindah ke “lain hati”. Sebab, sudah seharusnya kerja samanya win-win. Tetapi, seringkali kita menekan pemasok secara berlebihan sehingga menjadi win-lose relationship. Lalu, pemasok setia kita bisa direbut oleh pesaing non-tradisional.

Ketiga, kita sering menganggap remeh pendatang baru, terutama yang berasal dari negara berkembang atau negara yang dianggap low tech country. Misalnya, dulu banyak elektronik merek Jepang yang menganggap China bukan pesaingnya. Mereka hanya menganggap merek-merek Korea sebagai kompetitornya, sehingga merek Korea lebih diwaspadai daripada merek China. Sama seperti pemain otomotif Amerika yang dahulu lebih merendahkan merek Jepang dan Korea. Seiring berjalannya waktu, merek asal kedua negara itu berhasil memorakporandakan pasar setempat.

Oleh karena itu, sebagai pemasar hebat, kita harus terus membuka mata lebar-lebar dan sigap meneropong persaingan secara keseluruhan. Kita mesti menyadari, apabila posisi merek kita tiba-tiba merosot, maka kita perlu memperluas definisi dari persaingan itu sendiri. Kita wajib memeriksa semua perbatasan wilayah merek kita dan mengetahui di mana titik lemahnya. Bila perlu, kita perluas lingkup pasar seraya melakukan konsolidasi demi menekan ekses kapasitas secara berkesinambungan.

Jadi, ingatlah bahwa memperbaiki penglihatan Anda merupakan solusi awal untuk mencegah terjadinya brand myopia. Pemahaman menyeluruh atas peta persaingan yang melibatkan merek Anda menjadi obat manjur untuk mengatasi persoalan ini. Pakailah spion untuk melihat siapa di belakang Anda, kenali, dan hadang mereka agar tidak mendahului Anda, entah itu di tikungan atau di jalan lurus sekalipun. Lakukanlah tanpa lelah.

(MAJALAH MARKETING, FEBRUARI 2009)

Lanjut

Brand Follower!

Darmadi Durianto
Marketing Innovator
Staf Pengajar Pascasarjana iBii

ZAMAN telah berubah dan benar-benar terus berubah. Tak satu pun orang, atau bahkan perusahaan, yang mampu menghentikan perubahan itu. Ibarat air mengalir, ia akan terus mengalir deras tanpa batas. Arahnya jelas, menuju ke mana ia harus melangkah.

Begitu pula dengan dunia pemasaran. Andaikan pasar itu lautan, airnya tampak terhampar luas tanpa ujung. Di situlah ikan-ikan bersaing mencari makan. Di tempat itulah para marketer berlomba menaklukkan konsumen.

Kemudian muncullah apa yang dinamakan persaingan. Dan, saat ini persaingan itu sudah semakin rapat, padat, ketat, sengit. Karena itu, marketer rela melakukan apa saja untuk sekadar merebut secuil pasar yang dimasukinya. Salah satu contohnya ialah menjadi brand follower.

Brand follower dapat didefinisikan sebagai merek pengikut alias merek imitasi (immitation brand). Di Indonesia, merek semacam ini sungguh berjubel, banyak sekali. Jadi, yang harus diingat oleh brand pioneer, keberadaan merek pengikut tersebut tidak bisa diabaikan.

Kita meminjam sebentar pendapat Steven P. Schnaars dalam bukunya Managing Immitations Strategies yang menyatakan, “But many who are now first will be last and many for a last will be first. Now that is sage advice for later entrant…”. Artinya, banyak yang pertama menjadi terakhir dan yang terakhir menjadi pertama.

Sebagai marketer, kita bisa memahami ada banyak peluang bagi brand follower menjadi market leader (pemimpin pasar) dan market leader tergeser menempati posisi follower. Sebab, biasanya brand follower juga memiliki banyak keunggulan yang dapat mengancam pionir.

Meski demikian, brand pioneer tetap yang berpeluang paling besar menjadi market leader. Beberapa keunggulan pionir: pertama, mereka mempunyai konsumen yang loyalitasnya tinggi. Tentu karena mereka yang pertama masuk ke dalam mind (pikiran)-nya konsumen.

Kedua, posisi mereka pada umumnya sangat mantap di pasar. Jadi, mereka memiliki the best market position. Ketiga, biasanya mereka (first mover advantage) dilatarbelakangi kepemimpinan dalam hal teknologi. Keempat, mereka juga mempunyai dana yang lebih besar serta research and development yang kuat.

Kelima, mereka lebih dahulu memiliki akses ke perantara (distributor) dan diingat oleh perantara sebagai yang pertama. Ini juga keuntungan tersendiri. Keenam, adanya suatu experience effect dari para pionir jauh di atas para pendatang yang terlambat masuk ke pasar.

Terakhir, ketujuh, mereka sudah menciptakan suatu hambatan yang sangat tinggi bagi pesaing-pesaing yang masuk belakangan. Jadi, sebetulnya banyak sekali keuntungan yang telah digenggam oleh sang pionir. Itu harus dikelola tanpa henti.

Follower Chance
Setelah brand pioneer menenteng sederet keunggulan, mungkinkah itu menutup kesempatan bagi para free rider effect, sebutan bagi para later entrants (follower), untuk memenangkan persaingan? Jawabannya tidak! Betul kata Schnaars, yang pertama bisa jadi terakhir dan sebaliknya.

Terang saja begitu, sebab follower juga menawarkan banyak kelebihan. Kelebihan itu, antara lain: pertama, mereka bisa menghindari produk-produk yang tidak potensial. Kedua, apabila produk itu punya risiko, risikonya sudah ditanggung oleh pionir. Ini yang membuat mereka selamat dari mara bahaya.

Ketiga, biaya research and development-nya lebih kecil dibandingkan dengan market leader. Sebab, follower masuk ke pasar belakangan di saat pasar itu sudah terbentuk. Keempat, mereka punya peluang untuk mendapatkan market share dari market leader. Kalau pasarnya lemah biasanya follower akan mudah menggerusnya.

Kelima, mereka sangat low cost of educating consumers. Mereka tidak terlalu dituntut banyak untuk mengedukasi konsumen, misalnya tentang manfaat produk yang dipasarkan. Karena, proses edukasi sebelumnya sudah dilakukan oleh market leader. Konsumen sudah mengerti apa benefit dari produk itu.

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa brand follower sebetulnya juga mengusung banyak keunggulan. Lalu, strategi apa saja yang digunakan follower untuk menyerang market leader? Umumnya strategi yang digunakan ada tiga, yakni Cloner, Immitator, dan Adabtor.

Cloner berarti mengikuti produk, distribusi, iklan yang sama persis seperti pionir. Mereka meniru habis-habisan, hidup bak parasit dari investasi market leader. Di Indonesia, banyak marketer yang bermental seperti ini. Coba Anda pergi ke Mangga Dua, di sana ada pulpen yang persis seperti Mont Blanck buatan setempat. Ada jeans buatan Tanah Abang dan sebagainya. Padahal, Mont Blanck dan jeans asli itu kita tahu dibuat di negara “Barat” nan jauh di sana.

Immitator, mereka meniru beberapa hal dari pionir dan mencoba membedakan dalam hal kemasan, iklan, harga, dan sejenisnya. Adapter, mereka mengikuti pionir lalu mengadaptasi serta memperbaiki apa yang menjadi kelemahan pionir itu. Ambil contoh, Wings Group termasuk satu anggota kelompok ini.

Cirinya adalah mereka selalu melihat apa yang menjadi kelemahan market leader, dalam hal ini Unilever, misalnya, kemudian mencoba memperbaikinya. Contoh produknya, Smile Up mengikuti Close Up milik Unilever, Mi Sedaap mengikuti Indomie punya Indofood, Ale-Ale seperti Frutang, dan lain sebagai.

Dari perusahaan lain, ada juga permen Kino (Kino Group) mengikuti Kopiko sehingga Kopiko sempat pontang-panting hingga kemudian terpaksa mengubah tagline-nya. Bahkan, follower yang sukses mengambil alih tampuk market leader ialah minuman energi Kuku Bima Energi. Merek besutan Sido Muncul ini berhasil melampaui penjualan Extra Joss yang pionir dan menguasai pasar sebelumnya.

Selain itu, strategi yang mereka sodorkan, yang utama, mereka bisa menawarkan harga yang lebih rendah. Mereka bermain di value marketing. Contoh mudah yang pernah kita lihat adalah hadirnya rokok merek Star Mild ke pasar kala itu. Merek tersebut berhasil “merampok” market share di kelas mild dengan persentase lumayan besar karena menawarkan harga produk lebih rendah daripada A Mild, merek yang lebih dahulu ada.

Kedua, mereka mempunyai kesempatan memperbaiki produk dengan cara menggunakan teknologi yang lebih canggih. Ketiga, ini yang paling banyak dilakukan oleh para follower di Tanah Air dan cukup berhasil, yaitu menggunakan market power. Ini seperti yang dilakukan Wings Food terhadap Indofood tadi dan sukses.

Implikasi dari market power itu ialah the most effective where advertising and distribution are key. Iklan dan distribusi menjadi kekuatan utama dalam menghadapi market power. Karena pasarnya sudah ada dan besar, dua sisi itu telah terbukti paling efektif untuk meraih market share bagi follower.

Nah, sebenarnya masih banyak strategi dan taktik pemasaran yang bisa disiapkan brand follower dalam upaya menyalip brand pioneer. Gampangnya, the most powerful entry for follower, yaitu value leadership, real supperior product, dan full superior marketing effort.

Ingat, perubahan dan persaingan merangkak seiring sejalan. Resesi finansial global sekarang ini juga memicu perubahan dan ketatnya persaingan. Di dalam perubahan dan persaingan itu terdapat kata menang dan kalah. Oleh karena itu, susunlah strategi dengan tepat dan smart, agar kemenangan ada di tangan merek Anda. Jika follower, jadilah brand follower yang sukses. Bukankah the last will be first?

Lanjut

Co-Branding dan Pilpres

Dr Reza Ashari Nasution
Pengurus IMA Jabar, Dosen Pemasaran Sekolah Bisnis dan Manajemen Institut Teknologi Bandung

Co-branding merupakan suatu bentuk kerja sama antara dua brand atau lebih untuk bersama-sama menggunakan kekuatan dari setiap brand dalam upaya meningkatkan kinerja dan mencapai tujuan dari setiap brand secara simultan. Contoh co-branding adalah kerja sama antara brand Happy Meal dari McDonald dengan brand Disney. Happy meal merupakan lini produk McDonald yang ditargetkan untuk anak-anak dan Disney merupakan produsen film, karakter dan media hiburan lain yang memiliki target utama yang sama. McDonald berhak menggunakan karakter mainan dari film Disney untuk meningkatkan daya tarik dari produk mereka dan Disney memperoleh keuntungan berupa promosi film mereka yang baru.

Brand-brand yang bekerja sama di dalam sebuah ikatan co-branding biasanya mempromosikan partner mereka kepada target konsumen mereka. Hal ini dapat dilihat pada co-branding antara British Airways dan Hertz (perusahaan penyedia jasa rental mobil). British Airways mempromosikan Hertz kepada penumpangnya demikian pula sebaliknya sehingga masing-masing memperoleh keuntungan. British Air memberikan pengalaman baru kepada pelanggan berupa proses transportasi yang lancar dari bandara ke tempat tujuan mereka dan Hertz memperoleh tambahan pelanggan.

Co-branding lebih dari sekedar melakukan promosi bersama. Konsep ini juga mencakup co-branding untuk bahan baku (IBM dan Intel), co-branding untuk pembentukan citra (Prada dan ponsel LG), dan co-branding untuk mendapatkan kompetensi dan sumber daya tertentu (Sampoerna dan Sekolah Bisnis dan Manajemen ITB).

Pemilihan partner di dalam co-branding dilakukan dengan hati-hati. Yang menjadi pertimbangan utama adalah kesamaan karakter dan kompatibilitas tujuan dari brand, keuntungan yang jelas bagi tiap pihak, kebutuhan investasi, dan kepastian komitmen. Pada contoh di atas, McDonald dan Disney memiliki karakter yang sama yakni produk untuk anak-anak, tujuan keduanya kompatibel yakni untuk meningkatkan penetrasi pasar pada segmen ini dan keduanya memiliki komitmen yang baik dalam memberikan sumber daya untuk mendukung kerja sama tersebut. Makna brand yang terlalu jauh membuat kerja sama co-branding antara Nestle dan L’Oreal sulit membuahkan hasil yang diinginkan. Kedua brand memang memiliki tujuan yang sama yakni meningkatkan kesehatan tubuh, baik luar maupun dalam. Namun, makna kesehatan yang diusung oleh L’Oreal sulit dimengerti oleh konsumen yang terlanjur mengenal brand tersebut sebagai alat kosmetik.

Ada lima langkah yang perlu dilakukan untuk co-branding yang efektif, yaitu evaluasi peluang, pemilihan partner, inisiasi hubungan, perumusan tujuan bersama, dan pengembangan strategi dan negosiasi batasan-batasan di dalam kerja sama. Kelima langkah tersebut perlu dilakukan secara seksama untuk menghindari konflik. Konflik biasanya terjadi karena ketidakjelasan wilayah yang menjadi hak dan tanggung jawab masing-masing pihak, hilangnya respek kepada partner, dan menurunnya komitmen.

Co-branding tidak harus selalu antara dua brand produk, tetapi juga bisa terjadi antara seorang tokoh dengan produk, misalnya antara Indra Bekti dan kartu Simpati dari Telkomsel. Pemilihan Indra Bekti sebagai endorser dilakukan secara seksama dengan memperhatikan karakter dari kartu Simpati dan karakter Indra. Persepsi ini tidak hanya ditanyakan kepada manajemen, namun juga kepada target pengguna dari kartu Simpati untuk mendapatkan respon yang lebih baik. Hasil dari kerja sama antara dua brand ini adalah penjualan kartu Simpati yang meningkat dan semakin mapannya citra dari Indra Bekti sebagai tokoh anak muda yang sesuai dengan target pengguna kartu tersebut.

Co-branding di dalam Pilpres
Jika co-branding bisa dilakukan antara dua brand produk dan antara seorang tokoh dengan sebuah brand produk maka co-branding juga bisa dilakukan antara dua tokoh yang berbeda seperti halnya yang dilakukan oleh Hermawan Kertajaya dan Philip Kotler saat mereka menulis sebuah buku bersama-sama. Dengan demikian, kita juga bisa menganggap pasangan capres dan cawapres sebagai sebuah bentuk co-branding di antara kedua individu.

Bursa pasangan capres dan cawapres sudah mulai marak. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono dikabarkan masih akan dipasangkan dengan Jusuf Kalla, meski beberapa kader Golkar memiliki opini yang berbeda mengenai kemungkinan ini. Partai Golkar sendiri saat ini memiliki beberapa nama yang bisa dimajukan sebagai capres, misalnya Jusuf Kalla, Fadel Muhammad, Aburizal Bakrie, dan Surya Paloh. Jika setiap partai politik mengajukan capres dan cawapresnya tanpa berkoalisi dengan partai lain maka akan terdapat 44 pasangan mengingat ada 36 partai nasional dan 6 partai lokal saat ini.

Besar kemungkinan partai-partai tersebut akan berkoalisi mengingat sulitnya mendapatkan jumlah suara pemilih yang signifikan jika harus berjuang sendiri. Pengalaman masa lalu menyiratkan gagasan bahwa koalisi pasangan capres dan cawapres tidak mengikuti teori co-branding secara komprehensif. Pemilihan partner lebih dititikberatkan pada kemampuannya untuk mengumpulkan suara bukan fokus pada kesamaan visi dan citra individu. Dengan demikian, co-branding yang terjadi adalah co-branding kompetensi dan sumber daya. Visi partai lebih dominan dibandingkan visi individu. Hal ini berbeda dengan co-branding di perusahaan di mana corporate brand tidak dilibatkan terlalu jauh demi menjaga citra dari brand produk.

Masalah yang biasa timbul pada jenis co-branding seperti itu adalah ketidakharmonisan antara dua brand yang berkolaborasi yang disebabkan oleh ketidakharmonisan visi dan citra keduanya. Contohnya adalah antara Nestle dan L’Oreal seperti yang djelaskan di atas. Partai politik yang mengadakan kolaborasi seperti ini biasanya akan mengalami konflik di kemudian hari yang ditandai dengan perombakan kabinet atas desakan partai dan melemahnya dukungan di parlemen. Di samping faktor ketidakharmonisan visi brand, hal lain yang menimbulkan masalah di kancah politik Indonesia adalah adalah pelaksanaan proses co-branding yang tidak sistematik. Jarang sekali partai politik yang serius memikirkan dan disiplin dalam melaksanakan kelima langkah pembentukan co-branding di atas. Ketidakjelasan dan ketidakkonsistenan dalam pembagian hak dan wewenang capres dan cawapres merupakan bumerang yang bisa menyebabkan keretakan hubungan keduanya saat menjabat nanti.

Capres dan cawapres merupakan dua individu yang berbeda dengan tujuan yang seharusnya sama. Pasangan yang ideal adalah mereka yang memiliki visi yang sama, mampu membentuk sinergi yang kuat, mampu mengarahkan aspirasi partai, dan memperoleh dukungan riil dari rakyat. Pasangan yang seperti ini akan bisa berkolaborasi secara efektif dalam menggapai visi dan cita-cita bersama. Bagi rakyat, pasangan tersebut harus mampu memberikan kemakmuran yang sebesar-besarnya. Oleh karenanya, partai politik sudah harus mulai belajar lebih rapi dan sistematik dalam menyusun strategi pencalonan presiden dan wakil presiden mereka sesuai dengan konsep dari co-branding seperti yang dipaparkan di atas untuk menghindari konflik yang akan merugikan bangsa.www.marketing.co.id

Lanjut

Cuma Nyobain, Bisa Dapat TVS Neo Gratis

TVS MOTOR Company Indonesia meluncurkan program baru bertajuk “Cuma Nyobain, Bisa Dapet TVS Neo Gratis”. Program ini dilaksanakan mulai 21 November 2008 hingga 30 Januari 2009. Program ini berlaku di seluruh dealer TVS Motor Jadetabek, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Sumatera Utara, Riau dan Kepulauan Riau, serta Kalimantan.

“Setelah hampir setahun kami hadir di pasar sepeda motor Indonesia, kami mendapat respons yang baik dari masyarakat. Untuk itu, kami ingin berbagi pengalaman mengendarai produk-produk andalan kami,” ujar Benny Widyatmoko, GM Marketing PT TVS Motor Company Indonesia.

Hanya dengan mencoba motor TVS, calon pembeli berkesempatan mendapatkan hadiah undian menarik. Hadiahnya, antara lain 7 unit sepeda motor TVS Neo Xi 110 cc sebagai hadiah utama, 42 voucher diskon pembelian motor TVS Neo atau TVS Apache, dan 140 jaket eksklusif Iwan Fals.

Lanjut

Garuda Indonesia Terbangkan WNI dari Bangkok

SEBAGAI UPAYA untuk menerbangkan para penumpang yang saat ini masih tertahan di Bangkok, dan dalam upaya membantu warga negara Indonesia yang ingin kembali ke Tanah Air, Garuda Indonesia melaksanakan penerbangan khusus melalui Bandara Militer Utha Pao pada 3 dan 5 Desember 2008 dengan pesawat B-737 800 berkapasitas 160 tempat duduk.

Penerbangan pada 3 dan 5 Desember 2008 tersebut (GA-867) akan berangkat dari Bangkok masing-masing pada pukul 01.50 waktu setempat dan tiba di Jakarta pada pukul 05.20 WIB. Dengan dua penerbangan yang berkapasitas 320 tempat duduk tersebut, maka diharapkan 305 warga negara Indonesia yang saat ini masih berada di Bangkok akan dapat segera kembali ke Tanah Air.

Kepada para calon penumpang Garuda Indonesia yang akan menggunakan penerbangan tersebut dapat melakukan proses check-in di Bitech Expo (Kawasan Bangna), yaitu lokasi khusus yang disiapkan oleh pemerintah untuk melakukan check-in bagi seluruh penerbangan. Dari Bitech Expo selanjutnya para calon penumpang akan diangkut dengan bus khusus menuju bandara Utha Pao.

Sebagai upaya untuk memberikan kemudahan kepada para warga negara Indonesia yang ingin segera kembali ke tanah air, maka sejauh masih tersedia atau terdapat tempat duduk, Garuda Indonesia akan memberikan kesempatan kepada penumpang yang memegang tiket bukan Garuda, untuk terbang dengan Garuda Indonesia ke Jakarta.

Seperti diketahui, bahwa akibat krisis politik yang terjadi di Thailand saat ini, dua bandara utama di Bangkok, yaitu Airport Suvarnabhumi dan Don Muang tidak dapat beroperasi karena diduduki oleh para demonstran.

Sesuai dengan ”NOTAM (Notification to Airman)” atau pemberitahuan yang dikeluarkan oleh ”Air Traffic Controller” di Bangkok kepada perusahaan penerbangan bahwa mulai tanggal 25 Nopember tidak dapat dilaksanakan kegiatan penerbangan dari dan menuju bandara Suvarnabhumi dan Don Muang, maka Garuda Indonesia juga telah menghentikan kegiatan penerbangannya ke Bangkok mulai tanggal 25-30 November 2008.

Namun demikian, setelah melakukan berbagai upaya dan menyiapkan langkah-langkah yang diperlukan, Garuda Indonesia akhirnya mendapatkan ijin terbang dari Bandara Militer Utha Pao yang berjarak sekitar tiga jam perjalanan dengan kendaraan dari Bangkok.

Dalam kaitan dengan pelaksanaan penerbangan dari bandara Utha Pao pada tanggal 3 dan 5 Desember 2008 tersebut, kepada para calon penumpang Garuda yang memerlukan informasi lebih lanjut dapat menghubungi kantor Garuda yang beralamatkan di : 1168/77 Lumpini Tower, lantai 27, Rama IV Road, Bangkok; atau menghubungi telepon 662-2856470-73.

Lanjut